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如何制定唯快不破的商業(yè)決策
論及產(chǎn)品的時(shí)候，速度和靈活性就是制勝的關(guān)鍵。速度不只對(duì)產(chǎn)品重要，對(duì)業(yè)務(wù)的其它層面也重要。那么如何制定唯快不破的商業(yè)決策?本文跟您分享相關(guān)內(nèi)容，希望你會(huì)喜歡。
我長(zhǎng)久以來(lái)都相信著，速度是商業(yè)中的終極武器。其它條件相同的情況下，市場(chǎng)中最快的企業(yè)就會(huì)勝出。在你觀察的幾乎每一個(gè)行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，速度即使不是它們唯一的決定性特征，也是它們的決定性特征之一。
速度在科技業(yè)之中，主要被視為產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。“動(dòng)作迅速、打破產(chǎn)品”的心理，意即：對(duì)于最小可行產(chǎn)品以及靈活發(fā)展的追求，因此才會(huì)存在。許多人會(huì)同意，論及產(chǎn)品的時(shí)候，速度和靈活性就是制勝的關(guān)鍵。
他們無(wú)法掌握的是，速度不只對(duì)產(chǎn)品重要;它對(duì)業(yè)務(wù)的其它層面也重要。谷歌是快速的。通用汽車(chē)是緩慢的。初創(chuàng)公司是快速的。大公司是緩慢的。快速很清楚的等同于良好，但至于如何發(fā)展企業(yè)和職員，讓速度成為競(jìng)爭(zhēng)上的強(qiáng)烈優(yōu)勢(shì)，卻少有文章論述。
我相信，速度就像運(yùn)動(dòng)和健康飲食一樣，都能夠成為一種習(xí)慣。
通過(guò)一次持續(xù)、積極的努力來(lái)發(fā)展這些好習(xí)慣，我們可以將身為創(chuàng)辦人、執(zhí)行人員和職員的我們，化身成為更快、更有效率的企業(yè)建造機(jī)器。除此之外，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中有足夠的成員表現(xiàn)出這套習(xí)慣，而他們同時(shí)也被給予鼓勵(lì)、薪俸、升職以示獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，企業(yè)本身就會(huì)加速。
“類(lèi)別殺手”就是這么形成的。
那么，讓我們來(lái)分析一下。速度的元件是什么?仔細(xì)想想，所有的商業(yè)活動(dòng)，實(shí)際上歸結(jié)于兩個(gè)簡(jiǎn)單的事物：決策，以及執(zhí)行決策。你的成功，取決于你在這兩者之中如何發(fā)展速度成為習(xí)慣的能力。
決策
當(dāng)下激烈地執(zhí)行的好決策，勝過(guò)下周的一個(gè)完美決策。
這段話是喬治·巴頓(George Patton)將軍說(shuō)的，而我絕對(duì)同意這個(gè)說(shuō)法。你是否記得，你上一次開(kāi)會(huì)的時(shí)候，有人說(shuō)道：“我們?cè)陔x開(kāi)房間之前，就要做出這個(gè)決策”嗎?那種感覺(jué)很棒吧?你會(huì)不會(huì)想要擁抱那個(gè)人一下?
決策和重新決策的過(guò)程，會(huì)在企業(yè)中浪費(fèi)很多時(shí)間。重點(diǎn)是：什么時(shí)候決策，比做什么決策更為重要。
如果你習(xí)慣上會(huì)在決策過(guò)程開(kāi)始的時(shí)候，考慮該項(xiàng)決策值得花多少時(shí)間和精力、誰(shuí)需要參與決策過(guò)程、以及什么時(shí)候會(huì)得到答案，那么，你就已經(jīng)發(fā)展到了速度的第一個(gè)重要能力。
這并不意味著所有的決策都必須迅速地做。有些決策，比其它決策更為復(fù)雜或關(guān)鍵。你可能有義務(wù)等待更多的資料。有些決策不容易逆轉(zhuǎn)，又有些決策若是選擇不當(dāng)，可能會(huì)造成太大的破壞。最重要的是，有些決策未必需要立刻做出，也能維持下游的速度。
一開(kāi)始就決定什么時(shí)候要決策，是一種又高深又有力的改變;它能使一切都加速。
我在谷歌的那么多年里，時(shí)�？吹桨＠锟�·施密特(Eric Schmidt)利用這個(gè)方法來(lái)作決策，而他可能是不假思索地這么做。創(chuàng)始人拉里(譯注：拉里·佩奇，Larry Page)和謝爾蓋(譯注：謝爾蓋·布林，Sergey Brin)以前是(現(xiàn)在也是)非常有主見(jiàn)的領(lǐng)袖，而他們都會(huì)參與每一項(xiàng)重大的決策，因此，埃里克知道他不能單方面作出巨大的選擇。這可能會(huì)耽誤許多事物，但是埃里克會(huì)確保他的決策都會(huì)在一個(gè)又實(shí)際又不失穩(wěn)固的特定時(shí)間之內(nèi)做出來(lái)。他以這種做法為作為自己的習(xí)慣，而這對(duì)谷歌來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是天壤之別。
如今，我們?cè)赨pstart是一間更小的公司，但是我們還是會(huì)一天數(shù)次做出關(guān)鍵的決策。我們持有一個(gè)深刻驅(qū)策我們的信念，那就是：快速的決策，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)緩慢的決策，也完全勝過(guò)沒(méi)有決策。每一天，每一個(gè)小時(shí)，我們都會(huì)思考每一項(xiàng)決策有多重要，也會(huì)思考該項(xiàng)決策值得我們?nèi)セǘ嗌贂r(shí)間。有些決策值得我們花幾天去辯論與分析，但是絕大多數(shù)的決策，不值得我們花超過(guò)十分鐘。
內(nèi)化一個(gè)決策會(huì)有多永久性、致命性、或非致命性，非常重要。極少數(shù)的決策是不能復(fù)原的。
請(qǐng)注意，速度并不意味著一名領(lǐng)袖要自上而下地作出所有的決策。良好決策的藝術(shù)，需要你從團(tuán)隊(duì)那里收集意見(jiàn)和觀點(diǎn)，然后邁向一個(gè)最終的決策，而決策的方式也要讓大家清楚知道，所有的意見(jiàn)已經(jīng)被聆聽(tīng)。隨著我在事業(yè)中成長(zhǎng)，我不再直接告訴別人我已經(jīng)擁有正確的答案，而是塑造并掌舵討論，以致達(dá)到一個(gè)結(jié)果。我不會(huì)將它稱(chēng)為“建立共識(shí)”——你不會(huì)希望自己被共識(shí)挾持著——不過(guò)，別人的意見(jiàn)，能夠幫助你更快地達(dá)到正確的決策，同時(shí)擁有團(tuán)隊(duì)的支持。
這不是對(duì)于草率決策的支持。我有時(shí)候可能會(huì)太過(guò)“全速前進(jìn)”，而且我的聯(lián)合創(chuàng)始人安娜(譯注：安娜·康塞曼，Anna M. Counselman) 會(huì)說(shuō)：“這是一項(xiàng)重大的決策。雖然我們認(rèn)為我們知道該怎么做，但是我們?cè)俳o它24小時(shí)的時(shí)間吧。”她利用這個(gè)智慧，曾經(jīng)多次救了我們一把。
懂得要什么時(shí)候結(jié)束辯論，并且作出決策，是一門(mén)藝術(shù)。許多領(lǐng)袖會(huì)在雙方有著很好的論點(diǎn)和高漲情緒的情況下，不愿意作出最后的決策。我們直覺(jué)上會(huì)希望團(tuán)隊(duì)能夠自己達(dá)到正確的決策。但我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們聽(tīng)到你即將接過(guò)棒子，為某項(xiàng)決策負(fù)起責(zé)任的時(shí)候，他們就會(huì)感到非常地放心。使用“首席執(zhí)行官的專(zhuān)有特權(quán)”——意即，作出最后決策的特權(quán)——不是你每天應(yīng)該做的事。只要你很少這么做，你其實(shí)可以讓你的職員更安心;除此之外，你可以堅(jiān)定地決策，理性地解釋你的選擇，并堅(jiān)持你的決策，以此博得更多的信任。
事實(shí)上，衡量你的團(tuán)隊(duì)成員的安心程度，是一個(gè)很有幫助的尺度，讓你測(cè)量你的速度是否夠快。
當(dāng)你看到人們有稍微的不安，并且感到被伸展的時(shí)候，你就會(huì)知道你的速度有夠快。但是，如果你的速度太快，你也會(huì)在他們的臉上看得到，而注意到這一點(diǎn)，也很重要。
我在谷歌的時(shí)候，拉里·佩奇非常善于迫使人們迅速地作出決策，以致團(tuán)隊(duì)里的人感覺(jué)像是要把車(chē)子開(kāi)下懸崖一般。他會(huì)盡量驅(qū)策決策過(guò)程，同時(shí)又不跨越人們不安的界限。他的本性就是要問(wèn)：“為何不可?我們?yōu)槭裁床荒茏龅帽冗@樣更快?”，然后等著看人們是否會(huì)開(kāi)始驚慌大喊。他實(shí)在是能夠團(tuán)結(jié)大家來(lái)支持這個(gè)理論，就是：快速的決策，總是更好的，除非它是會(huì)致命的。
執(zhí)行決策
很多人會(huì)花很多時(shí)間來(lái)改善他們的生產(chǎn)力系統(tǒng)和待辦清單。不過(guò)，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的環(huán)境當(dāng)中，盡速地執(zhí)行一項(xiàng)決策，是一個(gè)截然不同的概念。以下是我學(xué)到的如何有動(dòng)力地執(zhí)行決策的方法。
質(zhì)疑期限
我那么多次看到會(huì)議后產(chǎn)生的計(jì)劃書(shū)和行動(dòng)事項(xiàng)上沒(méi)有立下期限，總是會(huì)感到吃驚。即使有了期限，這些期限往往是人們利用思慮不周全的直覺(jué)為基礎(chǔ)，估計(jì)任務(wù)所需的時(shí)間而立下的。完成日期和時(shí)間，總會(huì)根據(jù)日升日落的部落般概念，而“明天”往往就是默認(rèn)的答案。
不是所有的事物必須現(xiàn)在完成，但是對(duì)于過(guò)程中的關(guān)鍵事項(xiàng)，質(zhì)疑該事項(xiàng)的期限總是有用的。你只要問(wèn)一道最簡(jiǎn)單的問(wèn)題：“這件事為什么不能更早完成?”有條有理地、可靠地、習(xí)慣性地問(wèn)這道問(wèn)題，對(duì)你的企業(yè)的速度可以有著深刻的影響。
這個(gè)策略，絕對(duì)是由個(gè)別的職員首先開(kāi)始做起的，最好就是從那些能夠影響別人行為的高級(jí)職員做起。作為一名領(lǐng)袖，你會(huì)希望他們讓“我愛(ài)做的事”變成“我們愛(ài)做的事”。這就是概念變得根深蒂固的方式。我曾看到太多人總是不質(zhì)疑某項(xiàng)事物什么時(shí)候會(huì)完成，并且會(huì)假設(shè)它會(huì)立刻發(fā)生。這種事很少會(huì)發(fā)生。我也看到一些概念因?yàn)闆](méi)有固定的時(shí)間表而不了了之。
你不需要過(guò)于激進(jìn);你只需要一貫地回應(yīng)，今天比明天更好，而現(xiàn)在比六個(gè)小時(shí)后更好。
有一則好笑的故事，說(shuō)的是有關(guān)我的老友薩比赫·汗(Sabih Khan)。我在蘋(píng)果公司當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)候，他就在該公司的運(yùn)營(yíng)部門(mén)任職。2008年，中國(guó)的生產(chǎn)部出了狀況，因此，他就這個(gè)事件而和蒂姆·庫(kù)克(Tim Cook)進(jìn)行會(huì)議。蒂姆說(shuō)：“情況真的很糟糕。應(yīng)該要有人去到那里處理它。”過(guò)了30分鐘，討論已經(jīng)移到了其它的課題。蒂姆突然看著薩比赫，并問(wèn)道：“你怎么還在這里?”薩比赫立刻離開(kāi)了會(huì)議，連衣服也沒(méi)換，就直接開(kāi)車(chē)到了舊金山機(jī)場(chǎng)，搭上了飛往中國(guó)的下一個(gè)航班。你可以打賭，那個(gè)問(wèn)題解決得很快。
蠟燭總是在燃燒著。你需要領(lǐng)導(dǎo)人以那種迫切感，感受每一次討論，并將那種迫切感注入討論中。
辨認(rèn)并移除依賴(lài)關(guān)系
跟立下期限同等重要的是，你必須找出圍繞每個(gè)行動(dòng)事項(xiàng)的依賴(lài)關(guān)系。這可能是很明顯的，但是關(guān)鍵性的任務(wù)，應(yīng)該由你的團(tuán)隊(duì)集體地徹底處理，以便加速所有下游的活動(dòng)。那些可以等到后來(lái)才做的事，就必須先擱置一旁。最終，你不可以允許任何團(tuán)隊(duì)人員慢條斯理地處理不重要的事，因?yàn)樗麄兓蛟S有可能提前某項(xiàng)不成則敗的事的期限。
這一切的絕大部分，就是確保人們不是在等待著彼此才能進(jìn)行下一步驟。一個(gè)未經(jīng)訓(xùn)練的大腦，會(huì)很奇怪地回到處理順序活動(dòng)的慣性——意即：在X、Y、Z發(fā)生之后，你要那么做，我才會(huì)這么做。你反而會(huì)希望人們并行地辦事。
即使沒(méi)有依賴(lài)關(guān)系存在的情況下，很多人還是會(huì)假設(shè)有依賴(lài)關(guān)系的存在。
我們要如何將順序的依賴(lài)關(guān)系化為并行的行動(dòng)?身為一名首席執(zhí)行官，我會(huì)在一個(gè)過(guò)程的不同階段中插手，以便激烈地使事物加速。比方說(shuō)，如果我們即將作出宣布，而時(shí)間就是關(guān)鍵的時(shí)候，我可能會(huì)插手，自己寫(xiě)博文。我這么做，不是因?yàn)槲业膱F(tuán)隊(duì)做不到，而是我只是知道，這么做會(huì)更快，反正對(duì)內(nèi)容挑剔的人就是我。作為一名領(lǐng)袖，你的責(zé)任，就是辨認(rèn)出依賴(lài)關(guān)系以及非依賴(lài)關(guān)系，然后視這個(gè)事項(xiàng)有多關(guān)鍵、何時(shí)到期，進(jìn)而采取行動(dòng)。
我一天之內(nèi)會(huì)有十次發(fā)現(xiàn)，我會(huì)在會(huì)議中坐著說(shuō)：“我們不需要等待那件事，我們可以現(xiàn)在做這件事。”這種想法那么常見(jiàn)，只是人們必須更時(shí)常大聲將它說(shuō)出來(lái)。
消除腦力開(kāi)支
記得你曾在iTunes里頭下載很多歌曲的那個(gè)時(shí)期嗎?你要是想一次過(guò)購(gòu)買(mǎi)整張專(zhuān)輯，下載就緩慢得很痛苦。你得等待一首歌曲下載完畢，其它的歌曲才能加速。工程也是這樣。有時(shí)候，一項(xiàng)工程那么復(fù)雜，感覺(jué)像是一次過(guò)下載六張專(zhuān)輯，使得一切都嘎然而止了。
我在谷歌參加過(guò)有關(guān)企業(yè)應(yīng)用程序身份對(duì)普通消費(fèi)者谷歌身份的會(huì)議，次數(shù)多到數(shù)不清了。我們推出一項(xiàng)工程來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，但是工程那么復(fù)雜，使得我們每次開(kāi)會(huì)的時(shí)候，首30分鐘都是在重復(fù)上次會(huì)議發(fā)生的事。這樣的腦力開(kāi)支，實(shí)在令人驚訝。
我就是這樣才學(xué)到，你若是能夠在工程中趁早打掉幾大塊，就能將剩下部分的開(kāi)支減少90%。你應(yīng)該時(shí)時(shí)注意到這種機(jī)會(huì)。
很多時(shí)候，工程中最復(fù)雜的事，只是整個(gè)工程的一小部分。比方說(shuō)，我們?cè)赨pstart 的業(yè)務(wù)，必須遵循許多條規(guī)。除非我們知道我們會(huì)依法得到批準(zhǔn)，否則很多事情很難辦到，因此，我們?cè)撕芏鄷r(shí)間圍繞著某件事物是否合法的問(wèn)題。后來(lái)我們想，我們不如干脆就去請(qǐng)教律師，讓他們對(duì)我們說(shuō)：“這些事要去做，這件事不要去做，你就會(huì)沒(méi)事。”我們這樣簡(jiǎn)單地理解問(wèn)題，大幅度減少了我們每次決策的腦力開(kāi)支。
如果你能評(píng)估、取出并消除難題的復(fù)雜部分的話，每個(gè)人的生活就會(huì)更好過(guò)。我最�？吹降碾y題——包括在谷歌之內(nèi)——就是：人們會(huì)因?yàn)閾?dān)心創(chuàng)始人或者首席執(zhí)行官會(huì)在每一個(gè)環(huán)節(jié)中怎么想而舉棋不定。與其這么想，不如直接尋求他們的看法，以免你到頭來(lái)又要從頭做起。創(chuàng)始人的想法，就是典型的腦力開(kāi)支。
正確地利用競(jìng)爭(zhēng)
談?wù)撃愕母?jìng)爭(zhēng)者，是一個(gè)添加迫切感很好的方法，但是你必須很小心。作為一名領(lǐng)袖，你的責(zé)任，就是確定你的團(tuán)隊(duì)是因?yàn)轶@慌失措而迅速行事，或者是他們似乎不夠偏執(zhí)。視答案而定，競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)有用的工具。
在Upstart，我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)，我們努力這件事的當(dāng)兒，競(jìng)爭(zhēng)者也同樣在努力一個(gè)我們甚至不曉得的事物。因此，我們要保持警惕。許多人會(huì)說(shuō)，你應(yīng)該不去理會(huì)競(jìng)爭(zhēng)者，然而，承認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)的存在，就是在激勵(lì)自己決定你的市場(chǎng)的步伐。
你可以選擇決定市場(chǎng)的步伐，或者應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上的變化。先發(fā)制人的一方，就是所有人必須應(yīng)對(duì)的一方。
我們?cè)谕瞥龉雀杵髽I(yè)應(yīng)用套件(Google Apps)的時(shí)候，是沖著微軟Office而來(lái)。后者有著主導(dǎo)性、壟斷性的業(yè)務(wù)所有權(quán)。我們思考著要如何做得不一樣，并且做得更好。定價(jià)的簡(jiǎn)化，就是其中的一部分。我們推出的價(jià)位是每位職員每年50美元，相比較于微軟丟給你的怪誕20頁(yè)價(jià)格表。我們沒(méi)有為了價(jià)格應(yīng)該是45美元、50美元或55美元而煩惱——我想，我們只花了半小時(shí)決定這件事。我們只是要能夠告訴人們：“我們雖然不是免費(fèi)的，但我們會(huì)是你做過(guò)最容易的決定。”這就是我們改變市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，并且將之強(qiáng)加在市場(chǎng)上的方式，讓大家都得應(yīng)對(duì)此舉。
為決策博取支持
科技業(yè)里幾乎不能閉門(mén)造車(chē)�；旧�，你一旦作出了決策，你就必須說(shuō)服別人相信你是對(duì)的，然后讓他們以你的需求為優(yōu)先，勝過(guò)他們的范圍內(nèi)的其它事物。
要影響一個(gè)決策，首先必須意識(shí)到，你只是在和別人交涉。就算你是在博取一位供應(yīng)商或另一家公司的支持，首先也取決于一個(gè)人。既然如此，你就要著手了解這個(gè)人、他們的工作、他們的成功如何被衡量、他們所關(guān)心的事物、他們的其它優(yōu)先考量，等等。你之后要問(wèn)自己：“你要如何幫助他們得到他們想要的事物，同時(shí)幫助自己得到你要的事物?”
我曾經(jīng)看過(guò)人們針對(duì)他人的自尊，以達(dá)到這個(gè)目的。你或許會(huì)跟他們說(shuō)，你曾經(jīng)和另一個(gè)蠻快捷的競(jìng)爭(zhēng)者合作，讓他們有動(dòng)機(jī)去做得更快。我也曾經(jīng)看過(guò)人們通過(guò)針對(duì)人性尊嚴(yán)，以及誠(chéng)實(shí)以對(duì)，以達(dá)到這個(gè)目的。你可能會(huì)說(shuō)這樣的話：“我們這次工程，下了很大的賭注，所以真的需要你們作出成績(jī)來(lái)。”
不管你選擇了哪一條道路，你會(huì)想要以邏輯來(lái)支持你的論點(diǎn)。你應(yīng)該平靜地試著了解發(fā)生的事。我會(huì)傾向問(wèn)許多這樣的問(wèn)題：“可否幫助我了解某件事為什么需要那么長(zhǎng)的時(shí)間?”要真正試著理解他們?yōu)槭裁慈绱诵惺拢惨靼姿麄內(nèi)绾悟v出時(shí)間來(lái)做該件事。如果他們的方法奏效的話，記得要向他們的老板表彰他們。
我會(huì)大大推薦這樣的做法，勝過(guò)強(qiáng)硬地將事情升級(jí)到那個(gè)人的經(jīng)理那里去，或者拿競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)壓他們。這樣反而不會(huì)幫助他們，他們也會(huì)因此而比較不愿為你服務(wù)。
你要如何讓別人顏面有光?你要如何讓他們滿(mǎn)足你的需求，同時(shí)讓他們成為自己公司里的贏家?
這一切，關(guān)系到讓所有的事物盡量迅速、盡量順利。當(dāng)你感覺(jué)到一切開(kāi)始緩慢下來(lái)的時(shí)候，你就要持續(xù)地發(fā)問(wèn)。發(fā)問(wèn)就是對(duì)付惰性最佳的武器。
為了在Upstart里頭使業(yè)務(wù)繼續(xù)運(yùn)行，我會(huì)很迅速地問(wèn)許多困難的問(wèn)題，而其中大多數(shù)都和時(shí)間有關(guān)。我知道我們能很好地執(zhí)行任務(wù)，一般上也會(huì)在對(duì)的時(shí)間做對(duì)的事物，不過(guò)，我總是會(huì)質(zhì)疑某件事為什么要花那么一段時(shí)間。我們是否盡我們所能精明地辦事呢?
太多人相信速度是品質(zhì)的天敵。在某種程度上，他們是對(duì)的——你不能強(qiáng)求創(chuàng)新，而且有時(shí)候，才干需要有時(shí)間和自由才能旺盛。但是，在我的經(jīng)驗(yàn)中，這是一件罕有之事。做得迅速和做得良好之間，未必是個(gè)絕對(duì)的權(quán)衡關(guān)系。不要讓自己或你的企業(yè)利用它作為一個(gè)虛假的盾牌或者失去動(dòng)力的借口。你一旦這么做，你就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。
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