為什么業(yè)務(wù)會看低HR
為什么業(yè)務(wù)會看低HR呢?看看以下幾個常見的場景：
一、背景：公司要找一個前端開發(fā)經(jīng)理。我們看看傳統(tǒng)HR和業(yè)務(wù)型HR分別如何與技術(shù)總監(jiān)來對接崗位需求
傳統(tǒng)HR：
HR：您要招前端開發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)在這個要離職?
總監(jiān)：嗯，他孩子太小，老婆一個人帶著很累，想回老家工作，方便照顧家庭。
HR：哦。那你對招聘這個崗位，有啥具體要求?
總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗，有帶過團隊。
HR：給多少錢啊?
總監(jiān)：1.5w左右吧。
HR：急不急?
總監(jiān)：盡快吧，現(xiàn)在這個經(jīng)理想下周就走。
HR：好，那我盡快。
『這或許是很多HR實際工作的寫照，而結(jié)果就是這個職位一定很難招，或者招到的人也不是很精準(zhǔn)，與崗位匹配度很小。(甚至有的HR連前段和后端的區(qū)別都不知道，連這兩個崗位的側(cè)重點也不清楚)
用人部門提的標(biāo)準(zhǔn)有無不合適之處?他有沒有想過這些標(biāo)準(zhǔn)有何不妥?要知道，沒有去了解崗位具體內(nèi)容及重點，就很難精準(zhǔn)把握候選人與崗位的匹配度。』
業(yè)務(wù)型HR：
同樣招聘前端經(jīng)理，能力強的HR這樣溝通：
1、現(xiàn)在這個前端經(jīng)理能不能想辦法留下?
2、實在留不下，能不能讓他幫忙推薦人?
3、哪幾家公司的前端做得比較好?
◆詳細了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對策。
4、為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?
5、做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?
◆具體溝通用人要求標(biāo)準(zhǔn)。
6、1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點，還是把需求更接地氣一點?
◆溝通薪資標(biāo)準(zhǔn)。
7、具體前端開發(fā)量目前有多大?
8、這個前端經(jīng)理來了之后，你希望他主要解決什么問題?
9、是各項開發(fā)進度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?
10、未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?
◆溝通崗位工作情況。
『區(qū)別出來了吧~如果HR完全不懂業(yè)務(wù)，不懂崗位內(nèi)容，沒有做過行業(yè)薪酬對標(biāo)，怎會問到這些問題?如果沒有很強的業(yè)務(wù)意識，怎會去了解這些內(nèi)容?精確把握崗位需求，調(diào)準(zhǔn)焦度，射中率才會高!』
二、背景：公司人員超過300，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂
所以目前要做的是：
1、對之前員工的薪酬進行調(diào)整，對標(biāo)市場;
2、要大規(guī)模擴張，再像原來那樣對于每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。
傳統(tǒng)HR：
先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。
然后，確立公司的職級職等，帶寬級差，對標(biāo)市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng)，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。
『其實，這位HR看起來專業(yè)能力還是很強的，但是，沒有業(yè)務(wù)意識，缺乏業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價值。他只是做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整下薪酬而已�！�
業(yè)務(wù)型HR：
首先想到了此次公司進行薪酬體系調(diào)整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。
1、發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。
2、在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。
3、對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估，在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。
4、在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標(biāo)上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進行機械的對標(biāo)。你說你一家細分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。
5、對于不同職能領(lǐng)域，進行不同的對標(biāo)，仔細考慮該采取何種薪酬策略。
6、錢要花到刀刃上，是運營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開平時對于業(yè)務(wù)和市場的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。
7、另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型?等等等等。
『借薪酬體系調(diào)整之機，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。從人員盤點、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區(qū)別應(yīng)用四個方面，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。忍不住給這位HR點贊了有沒有』
三、對于績效、組織發(fā)展、培訓(xùn)工作推進和日常管理
傳統(tǒng)HR：
HR專業(yè)對于這四個模塊其實都有現(xiàn)成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門填寫各種培訓(xùn)需求也好，能力素質(zhì)框架也好，考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)也好，然后回來按照HR的語言一攢就好。
具體落實的怎樣，落實的效果如何，中間有什么問題，HR也可以不管前因后果，就照著執(zhí)行的角色就事論事地隨時調(diào)整就行了。
業(yè)務(wù)型HR：
這四個模塊解決的是公司用什么樣的'人，怎么把人用好，怎么提升個體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現(xiàn)的問題，不同的崗位怎么有效去考勤而又不影響業(yè)務(wù)開展。對于以人為核心生產(chǎn)力來源的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這些問題的重要性怎么強調(diào)都不為過。
那么要切實解決這些問題，HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢?分公司要不要考勤，不同崗位怎么考，公司要用什么樣的人，和業(yè)務(wù)密切相關(guān)，是2B的商業(yè)模式，2C的運營肯定不大好用，是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。你不懂業(yè)務(wù)，那你怎么判斷某個職位的能力素質(zhì)模型是否合理?
公司要把人用好，HR如果對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法理解，怎么可能知道是20%的復(fù)合增長率合適，還是50%合適呢?考核指標(biāo)該如何定呢?你如果對某類職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時點上給一個軟件工程師配備什么樣的導(dǎo)師和培訓(xùn)課程才是行之有效的呢?
『這些問題傳統(tǒng)HR都很難給出答案，然后業(yè)務(wù)感又是這些模塊最重要的思考點，對業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性也就加強一分，對嗎?』
看看上述場景，如果你是前面的那種HR，業(yè)務(wù)部門看低你，十分在情理。
【為什么業(yè)務(wù)會看低HR】相關(guān)文章：
HR智慧：不懂業(yè)務(wù)的HR不是好BP01-29
HR為什么攔阻你升職？09-17
為什么要從事hr工作02-26
為什么HR必須學(xué)習(xí)CP01-26
HR管理為什么缺乏創(chuàng)新？01-11
看低自己的智慧小故事03-27
為什么HR要求你工資保密？07-09
為什么你的簡歷不被HR看上？05-12