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資金集中管理的五種模式
企業(yè)集團的資金管理模式選擇綜合考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理需求以及過往的資金管理模式等因素進行評判。貿(mào)然選擇過于集權(quán)的資金集中管理模式可能導(dǎo)致其與公司的經(jīng)營管理模式不相適應(yīng)，導(dǎo)致可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險。因而企業(yè)集團的資金管理模式選擇應(yīng)該是一個從“分權(quán)”到逐漸“集權(quán)”的過程。
在實踐中，越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率，集中式資金管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式和財務(wù)公司五種模式。
一、統(tǒng)收統(tǒng)支模式
在統(tǒng)收統(tǒng)支的情況下，集團成員企業(yè)(分支機構(gòu))不單獨設(shè)立賬號，所有現(xiàn)金收入都必須集中到集團總部的財務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都由母公司財務(wù)部門來執(zhí)行。實踐證明統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀。但是，統(tǒng)收統(tǒng)支不利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，以致降低整個集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。
二、撥付備用模式
撥付備用金是指集團總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到集團總部的財務(wù)部門報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式有所不同的是成員企業(yè)在集團總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團所屬分支機構(gòu)(成員企業(yè))仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其每一筆支出仍必須通過集團財務(wù)部門的審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團總部的批準(zhǔn)。
統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金均屬高度集權(quán)的資金管理模式，僅適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)，至于遠程子公司通常不宜采取這種高度集權(quán)的資金管控方式。
三、內(nèi)部銀行模式
企業(yè)內(nèi)部銀行是引進商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部，來充實和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的辦法。在運用和發(fā)展責(zé)任會計基本功能上，將“企業(yè)(基礎(chǔ))管理”、“金融信貸(銀行機制)”、“財務(wù)管理(會計核算)”三者融為一體。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率、效益，與目標(biāo)成本管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制有機結(jié)合，并監(jiān)督、考核、控制和管理辦法。內(nèi)部銀行引進商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能，發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調(diào)作用，并成為企業(yè)和下屬單位的經(jīng)濟往來結(jié)算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。
企業(yè)內(nèi)部銀行主要適用于具有較多責(zé)任中心的企事業(yè)單位，如：
企業(yè)集團。包括覆蓋整個集團全資企業(yè)，控股、參股乃至關(guān)聯(lián)企業(yè)。這是企業(yè)集團時下不能建立集團財務(wù)公司，而加強財務(wù)管理、塑造內(nèi)部融資機制的最佳方法。
大中型實體性企業(yè)。包括大型聯(lián)合企業(yè)(鋼鐵廠、化工廠、化肥廠、石化廠、機械總廠)、礦務(wù)局、港務(wù)局等企業(yè)，覆蓋其下屬各個生產(chǎn)分廠、車間、三產(chǎn)企業(yè)、合資企業(yè)乃至職能部、室。
控股型總公司。對下屬控股、參股形成的企業(yè)群體建立內(nèi)部銀行，作為管理控制的一種手段，如農(nóng)工商總公司、投資管理公司、行業(yè)控股公司。
大型事業(yè)單位。如高等院校、設(shè)計院、科學(xué)院、研究所，主要對下屬各部門、機構(gòu)和科研開發(fā)公司的事業(yè)經(jīng)費、科研經(jīng)費和企業(yè)資金的統(tǒng)盤管理。
四、結(jié)算中心模式
結(jié)算中心模式是在母子公司框架的集團化企業(yè)內(nèi)部設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，它是一個獨立運行的職能機構(gòu)。這種資金管控管理模式具有各分公司有自身的財務(wù)部門，有獨立的二級賬戶，有財務(wù)管理權(quán);減少現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益;實行收支兩條線管理，真實反映分公司財務(wù)狀況;整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本;慎重對成員企業(yè)放款，減少財務(wù)風(fēng)險等特點。
目前，國內(nèi)集團公司的一些內(nèi)部結(jié)算中心往往只考慮企業(yè)急需資金，而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報，這種放款純粹屬于資金內(nèi)部調(diào)劑余缺，借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時，內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本息。因為結(jié)算中心的借款合同不受法律保護，無權(quán)對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結(jié)算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說情等阻力。所以結(jié)算中心只能依靠借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。這樣，當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個集團�？梢姡Y(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷而發(fā)展。一般情況而言，結(jié)算中心模式是關(guān)于資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
五、財務(wù)公司模式
財務(wù)公司由于屬于非銀行金融機構(gòu)，其獨立法人地位的特性決定了其除能擔(dān)任集團結(jié)算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務(wù)。我國財務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高，大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團公司的子公司而設(shè)立。與其他資金控制管理模式相比，財務(wù)公司不僅能實現(xiàn)最經(jīng)濟、自發(fā)的資金整合管控，還能承擔(dān)集團的理財職責(zé)，具體表現(xiàn)為：
一是通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn);通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。
二是財務(wù)公司具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。
三是扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發(fā)展，使資金運用效率最大化。
從財務(wù)公司的功能看，集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。
另外集團對各子公司的現(xiàn)金管控是通過財務(wù)公司進行的，財務(wù)公司對集團各子公司進行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的。集團公司經(jīng)營者(或最高決策機構(gòu))不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。但作為集團成員單位的子公司，會選擇財務(wù)公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發(fā)地融入集團資金管理體系之中，成為被監(jiān)管的對象。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等資金控制管理方式帶有行政強制色彩，自主性、經(jīng)濟性不及財務(wù)公司資金管控手段。
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