平臺商業(yè)模式的公司管理模式如何構(gòu)建

　　平臺商業(yè)模式被稱為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中最典型、最有力的商業(yè)模式，對于當(dāng)下進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，雖然不一定要成為平臺型公司，但了解互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中最典型有力的商業(yè)模式，對企業(yè)透徹的理解互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的邏輯、順利進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化有一定啟示作用。下面是小編給大家整理的關(guān)于平臺商業(yè)模式的公司管理模式如何構(gòu)建，歡迎閱讀！

　　平臺商業(yè)模式的公司管理模式如何構(gòu)建

　　一、重塑價(jià)值體系 [Value]

　　傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，一般基于普通的財(cái)務(wù)模型進(jìn)行設(shè)計(jì)。收入減去成本，再減去費(fèi)用，計(jì)算能否盈利。通過重復(fù)的業(yè)務(wù)進(jìn)行利潤的累加。企業(yè)只要在產(chǎn)品或成本控制方面下功夫，加強(qiáng)營銷，提高收入就可以形成簡單有效地“差價(jià)式”盈利模型。其核心心態(tài)是獲得利益最大化，盡可能屏蔽上下游、在產(chǎn)品或技術(shù)上獨(dú)善其身，靠信息不對稱獲得市場議價(jià)能力。但在平臺商業(yè)模式下，企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變心態(tài)，要有共贏共好的思維模式，先讓利，調(diào)動平臺上多方的積極性，構(gòu)建出平臺，在利他的基礎(chǔ)上，挖掘新的利潤點(diǎn)，享有最后一桶金。這樣成人達(dá)己、兼善天下的情懷，才能支撐起一個共贏的生態(tài)圈。如果，某傳統(tǒng)公司在轉(zhuǎn)型過程中，設(shè)計(jì)出來的商業(yè)模式，仍然是想從某一方身上依靠信息不對稱獲取商業(yè)利益，這仍然是傳統(tǒng)商業(yè)模式的延續(xù)或變形而已，這樣的“平臺模式”是很難成功。

　　因此說，要想實(shí)現(xiàn)向平臺模式的轉(zhuǎn)型，要先打破心中的魔障。敢不敢先放棄既得利益、放棄第一桶金，能不能先利他，拿最后一桶金。這是個很大的心理考驗(yàn)。

　　二、重構(gòu)價(jià)值鏈 [Strategy]

　　有了心理上的準(zhǔn)備，就可以進(jìn)行平臺模式的實(shí)施了。平臺模式的構(gòu)建不是空中樓閣，不是只要搭上移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)就平臺了。平臺模式是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)形態(tài)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)形態(tài)的改變或重構(gòu)。因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)的平臺模式轉(zhuǎn)型，要從行業(yè)現(xiàn)狀分析入手，依據(jù)現(xiàn)有行業(yè)價(jià)值鏈，一點(diǎn)一點(diǎn)分析，找到每一個鏈條節(jié)點(diǎn)上的痛點(diǎn)，并分析出最痛的地方。圍繞這個痛點(diǎn)，找出解決方案，重構(gòu)價(jià)值鏈利益關(guān)系�！安黄撇涣ⅰ保�必須重新構(gòu)建價(jià)值鏈的利益關(guān)系，才能打破現(xiàn)在平衡。利用實(shí)實(shí)在在的解決方案，讓那些有痛點(diǎn)的環(huán)節(jié)愿意遷移到新的價(jià)值鏈上來，也就是平臺上來。目前通行的免費(fèi)模式或者是低收費(fèi)模式，就是在用低價(jià)高效的解決方案吸引用戶往平臺模式上進(jìn)行轉(zhuǎn)移，然后再引入第三方、第四方，通過新的價(jià)值創(chuàng)造，改變商業(yè)模式。比如淘寶網(wǎng)，不考交易傭金、也不以差價(jià)賺錢，而是引入金融等環(huán)節(jié)獲得收益，重新構(gòu)建了一條價(jià)值鏈。

　　三、重新構(gòu)建組織架構(gòu) [Organizatio]

　　新的平臺模式不僅僅對行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行了重新構(gòu)建，其實(shí)也對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的“供研產(chǎn)銷”經(jīng)營流程進(jìn)行了重建。對于平臺模式，由于盈利的前提是平臺的形成、生態(tài)圈的構(gòu)建，然后在“粉絲海洋”里找到業(yè)務(wù)機(jī)會，形成一個一個的海上鉆井平臺。因此，從企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系上，就變成營銷環(huán)節(jié)先發(fā)力，營銷的對象不僅僅是產(chǎn)品，可能是一個工具、一個應(yīng)用，這些產(chǎn)品、工具、應(yīng)用的銷售不是企業(yè)的目的，這只是構(gòu)建平臺的一個手段，導(dǎo)入流量的一個入口而已。完成產(chǎn)品、工具、應(yīng)用的銷售僅僅是個開始，還不是體現(xiàn)效益的時候。往往這個階段都是免費(fèi)推廣，純投入。營銷單元從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的收入中心變成了費(fèi)用中心。

　　“粉絲”拉進(jìn)來以后，要有大量的客服團(tuán)隊(duì)維護(hù)住這些用戶，甚至公司老板要利用個人的魅力吸引并留住這些粉絲(這正是一些平臺化公司的老大們，總是頻頻公開露面，發(fā)表人生指引，梳理個人品牌的原因)。至于在這片“粉絲海洋”上開發(fā)出什么樣的“鉆井平臺”，公司就要配備什么樣的人員隊(duì)伍。比如，對于小米來說，公司除了有專門負(fù)責(zé)手機(jī)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理的團(tuán)隊(duì)外，還要有小米盒子的一幫人馬，說不定馬上還要有小米T恤的一支隊(duì)伍，這樣公司的組織擴(kuò)展就不是沿著價(jià)值鏈條縱向的配置，而是沿著一個個“鉆井平臺”的橫向發(fā)展。這對于組織的要求其實(shí)是非常高的。要保證這個組織足夠的柔性和兼容性。柔性是指組織的反應(yīng)要快，靈活應(yīng)變。兼容性是指組織的公共職能要托得住。比如對于做手機(jī)和做T恤的團(tuán)隊(duì)的人員管理、財(cái)務(wù)管理模式都能夠跟得上。

　　平臺化的轉(zhuǎn)型還會對公司各部門的價(jià)值進(jìn)行重構(gòu)。比如在技術(shù)迅速迭代升級的要求下，對原來以支持服務(wù)的IT部門會要求更高，價(jià)值體現(xiàn)也越明顯;對于價(jià)值分量一直不高的供應(yīng)物流部門也會要求更高。因?yàn)槠脚_化公司一般都是輕資產(chǎn)運(yùn)作，生產(chǎn)外包，這樣對于公司的供應(yīng)管理上升到要對公司整個供應(yīng)鏈的管理上來，從源頭到消費(fèi)者過程的快速響應(yīng)和保障。公司組織管理的重心整體向客戶端轉(zhuǎn)移，越接近客戶體驗(yàn)的部門價(jià)值會越高。

　　四、重新打造人力資源管理模式 [People]

　　基于這樣的平臺模式，顯然，傳統(tǒng)的人力資源管理方式也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。對于人才的選用標(biāo)準(zhǔn)首先要發(fā)生變化。公司要挑選一批思維活躍、勇于接受變化的人承擔(dān)更大的責(zé)任，同時，要在薪酬、績效模式上進(jìn)行相應(yīng)的改變。

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)向平臺模式的轉(zhuǎn)型過程，不亞于一次重新的創(chuàng)業(yè)，平臺實(shí)施初期，正是大量的投入期。而企業(yè)這時候又往往會招一些懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、平臺運(yùn)營的高薪人員。新員工與老員工的薪酬水平差距問題也會日益突出。因此，這時候，企業(yè)非常適合采取特區(qū)薪酬模式，對于操作平臺的人給與特殊的薪酬政策。由于平臺之初還沒有產(chǎn)生效益，因此，對于人員的考核和獎勵也要從簡單的結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目管理的關(guān)鍵里程碑事件導(dǎo)向，到一定階段，也可以引入反映平臺發(fā)展水平的量化指標(biāo)，比如用戶數(shù)、流量、留存率等。對與創(chuàng)業(yè)型的團(tuán)隊(duì)，做好期權(quán)激勵方案也是一種非常有效的激勵方式。

　　總之，一家傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路并不會輕松。也正是因?yàn)榇�，才更有必要考慮轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。如果能從價(jià)值觀(V)、戰(zhàn)略(S)、組織(O)、人力資源(P)四個方面完成思考和轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)型才有成功可期。誠然，這四個方面都完成轉(zhuǎn)變，對于原有企業(yè)的方方面面都會產(chǎn)生很大的影響，尤其對于前期取得成功的企業(yè)和員工，需要改變的阻力更大。也正是因?yàn)檫@些原因，很多傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化模式轉(zhuǎn)型時，采用了單獨(dú)設(shè)立團(tuán)隊(duì)，單獨(dú)設(shè)計(jì)管理方案的隔離策略。等平臺模式試驗(yàn)成功了，再考慮和原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接和轉(zhuǎn)換的問題，這也不失為一種在現(xiàn)實(shí)和理想之間平衡的最優(yōu)路徑。

　　平臺商業(yè)模式的公司管理模式如何構(gòu)建

　　第一、產(chǎn)業(yè)上下游。

　　平臺存在于產(chǎn)業(yè)上下游之間銜接的縫隙中，產(chǎn)業(yè)上下游規(guī)模和離散程度決定了平臺的市場空間。企業(yè)要做平臺，首先要考慮的就是產(chǎn)業(yè)上下游規(guī)模及離散程度。比如攜程作為一個主要提供酒店、門票、機(jī)票等預(yù)定服務(wù)的旅游平臺，產(chǎn)業(yè)上游就是各大酒店、旅行社以及航空公司，下游是大眾消費(fèi)者。在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上，攜程有海量的酒店、旅行社、航空公司可以開發(fā)，有酒店、門票、機(jī)票等預(yù)定需求的消費(fèi)者眾多，產(chǎn)業(yè)上下游規(guī)模夠大。產(chǎn)業(yè)規(guī)模夠大才能支撐起平臺的發(fā)展，這一點(diǎn)很好理解。至于離散程度，離散程度決定了平臺提供的鏈接價(jià)值，決定了平臺的存在價(jià)值。攜程產(chǎn)業(yè)上游酒店、旅行社、航空公司等分布全球各地，產(chǎn)業(yè)下游消費(fèi)者也來自全球各地，離散程度就夠高，所以攜程作為一個平臺的鏈接價(jià)值夠高。而像好氣網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)上游規(guī)模雖然大，但天然氣供應(yīng)商數(shù)量有限，離散程度低，那么如此平臺鏈接價(jià)值就不大。產(chǎn)業(yè)上游規(guī)模及離散程度，是構(gòu)建平臺商業(yè)模式首要考慮的因素；

　　第二、平臺運(yùn)作模式。

　　產(chǎn)業(yè)上下游決定了平臺是B2C平臺，還是B2B平臺。通過企業(yè)管理學(xué)習(xí)可知，相同的平臺類型運(yùn)作模式也各不相同。以B2B平臺為例，阿里巴巴只提供信息交流服務(wù)，不參與用戶行為，這就是信息交流型平臺。有的平臺不止提供信息交流，還會參與到實(shí)際的用戶行為當(dāng)中，比如采購型的B2B平臺，網(wǎng)站本身要參與到實(shí)際銷售中，為供應(yīng)商開發(fā)足夠的采購商。平臺運(yùn)作模式?jīng)Q定了平臺的盈利模式。

　　第三、盈利模式。

　　平臺公司的盈利模式主要是傭金、銷售分成、廣告等形式。谷歌、百度等公司的收入就主要來自廣告商。而像淘寶、滴滴等收入則主要來自傭金和銷售分成。平臺盈利模式是平臺生存的基礎(chǔ)，平臺需要想方設(shè)法增加平臺收入，可以適時提高傭金、銷售分成比例，但同時也要考慮商業(yè)上下游的接受度。最好的方式是為平臺拓展更多的盈利點(diǎn)。

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