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創(chuàng)業(yè)公司轉型有什么途徑
反映CEO創(chuàng)始人以及他們伴隨公司一起成長的報道已經有很多了。但關于幕后共同創(chuàng)始人的報道卻很少。這樣的共同創(chuàng)始人比比皆是，這些作為公司二號人物的幕后伙伴從公司創(chuàng)立伊始就開始與CEO創(chuàng)始人并肩戰(zhàn)斗。
通常，一家只有5個人的公司不需要什么COO。但對于幕后創(chuàng)始人，這是一個頗為讓人受用的籠統頭銜，比“雜務副總裁”或“萬事大總管高級副總裁”聽起來強——雖然后者對他職權的定義其實更為準確。
幕后創(chuàng)始人面臨的挑戰(zhàn)是隨著初創(chuàng)企業(yè)走出“叢林”（非常早期階段，結構混亂，尚未實現產品與市場的匹配），進入“土路”（組織有所成熟，初步確立產品與市場的匹配），通常會從外部招聘一些職能型高管來負責部門工作。這些高管自然會分走幕后創(chuàng)始人的一部分職權。
舉例來說，在投資組合中的一家公司，幕后創(chuàng)始人最初負責行政、財務、運營、產品和工程�；旧鲜浅虽N售和市場推廣之外的一切工作。但后來，這家公司聘請一名運營副總裁。接著，又聘請了一名財務副總裁。最后，聘請了一名工程副總裁。突然之間，在將這些職責一一成功轉交給外部高管后，幕后創(chuàng)始人隨后就失業(yè)了。
公司董事會和投資者高度關注如何讓CEO創(chuàng)始人成功——圍繞他打造高管團隊，甚至聘用COO/總裁彌補其技能的不足，幫助公司擴大規(guī)模�；蛘�，以谷歌(Google）為例，它聘請了埃里克?施密特，一位可以指引公司成長和規(guī)�；耐獠緾EO。在這種情況下，每個人都關注這個變化對創(chuàng)始人的影響——他將承擔何種職權，如何處理這一轉變。董事會很少特別關注幕后創(chuàng)始人的職權、發(fā)展與成長。
小編認為，忽視幕后創(chuàng)始人是一種短視的行為。通常，他們高度忠誠于公司以及CEO創(chuàng)始人、有價值的董事會、公司的企業(yè)文化和使命的成功。
通常情況下，小編認為幕后創(chuàng)始人在初創(chuàng)企業(yè)中的角色演變中有下列幾種方式或類型：
1.成為職能部門負責人。
幕后創(chuàng)始人在創(chuàng)立伊始可能是“雜務副總裁”，但要明確日后預計負責的職能領域。這樣，他可以著重發(fā)展這個領域的技能，同時在恰當的時機開始切入這個角色。產品管理是常見的職能領域，因為幕后CYE創(chuàng)始人通常更貼近客戶和解決業(yè)務問題。而且，這個職位不涉及管理數十乃至數百員工，后者往往更適合經驗豐富的職能型運營管理者。另一個職能領域是業(yè)務開發(fā)，原因類似，因為它涉及讓公司獲得合作生態(tài)體系的接納，需要有產品知識和市場營銷技能。
2.成長為COO。
我投資組合中一家成功的公司擁有兩名年輕的MBA創(chuàng)始人。一個人做CEO，打理所有外部事務；另一個做COO，主管公司內部事務。雖然公司規(guī)模不斷擴大，這位年輕的COO迅速學會了如何成為一名成功的運營管理者。我的其他公司也曾聘請導師幫助年輕的幕后創(chuàng)始人成長為COO。這是幕后創(chuàng)始人的理想職位。
3.推進公司的下一步發(fā)展戰(zhàn)略。
隨著初創(chuàng)公司進入運營期，他們變得非常專注：新產品發(fā)貨、圓滿完成下一季度任務、構建重要的合作伙伴關系。但是，初創(chuàng)公司需要不斷思考未來即將發(fā)生的事情，專門分配資源推動戰(zhàn)略計劃，實現非線性增長。這是一個幕后創(chuàng)始人能創(chuàng)造巨大價值的領域。因為他在公司內廣受尊重，有能力推動跨部門協作和戰(zhàn)略計劃，同時提供創(chuàng)新所需的“初創(chuàng)企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)”的文化。
這樣的主題我個人相當熟悉，因為我在自己的一家初創(chuàng)企業(yè)Upromise中就曾擔任過這樣的角色。我的職位起初是總裁兼COO——因此，我一開始的角色是負責公司內部事務，很快我管理的公司變成了一家大公司。后來，我們聘請了一位經驗豐富的運營CEO，我轉為負責推進戰(zhàn)略計劃。
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