HR實戰(zhàn)：三大步績效管理
一、設(shè)定目標
在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個重要的技能就是如何設(shè)定并有效傳達工作的目標。只有你在正確衡量了員工的工作，確立了適當?shù)哪繕瞬⑶‘數(shù)貙⒛繕藗鬟_給員工，你才邁出了有效管理的第一步。
績效管理說到底也是一種目標管理，不同的是，績效管理更加有針對性，更加系統(tǒng)，是發(fā)展和豐富了的目標管理。
通常，設(shè)定績效目標要考慮以下幾點：
公司的遠景、戰(zhàn)略和任務(wù);
工作團隊的任務(wù);
員工的職務(wù)說明書;
員工以前的績效評價;
員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;
員工的一切目標都要服從和服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略和任務(wù)，離開公司目標的員工目標是不存在的。同時，員工的目標與公司目標相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。
日本學者中松義郎曾在他的“目標一致理論”里精辟地論證了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax*COSθ(其中F代表一個人實際發(fā)揮出的能力;Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標與公司之間的夾角)。從這個公式中我們不難看出，當個人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發(fā)揮出的能力最大。
職務(wù)說明書是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，所有人力資源管理工作都以職務(wù)說明書為出發(fā)點和依據(jù)。因此，職務(wù)說明書是制定員工績效目標的重要依據(jù)，同時也是公司目標分解的依據(jù)和落腳點。
所以，擁有一份內(nèi)容詳盡、職責明確、標準確定的職務(wù)說明書對經(jīng)理的工作顯得極為重要。
在分析職務(wù)說明書與分解公司目標的基礎(chǔ)上，經(jīng)理還要結(jié)合工作團隊的性質(zhì)、員工以前的績效評價以及員工未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，在綜合痕量的基礎(chǔ)上做出盡可能準確適宜的.目標設(shè)定。
說到目標設(shè)定，一定離不開衡量目標的標準，一定要談到SMART這個衡量目標有效性的工具。即員工的目標必須是具體的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以實現(xiàn)的(Attainable)、現(xiàn)實的(Realistic)以及有截止時間期限的(Timed)。
設(shè)定目標必須考慮其可衡量性，目標一定是可以控制的，不可控的東西不要寫在目標里，那樣只會導致你在實施業(yè)績評價時陷入被動局面。同時，一定要給員工的目標一個明確的截止期限，沒有截止期限的目標將使員工不知所措，使目標流產(chǎn)。
另外，目標是經(jīng)理和員工雙向溝通和認可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會給員工留下為完成任務(wù)而完成任務(wù)的印象，不利于調(diào)動員工的積極性。所以設(shè)定目標時對給員工一些發(fā)言的機會，雙方都認可再行確定。
二、業(yè)績輔導
現(xiàn)代管理理論認為，經(jīng)理所扮演的角色應(yīng)該是輔導員的角色，而非一味地分派任務(wù)、監(jiān)督工作。
管理是一項通過他人完成工作的藝術(shù)。設(shè)定目標等于經(jīng)理將指令傳達給了員工。但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過經(jīng)理和員工的合作來實現(xiàn)這些目標。
這個實現(xiàn)目標的過程，就是經(jīng)理扮演績效伙伴、輔導員對員工的業(yè)績進行輔導，幫助其清除工作中的障礙，提供領(lǐng)導支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，獲得提高績效的能力。
做好員工的輔導員，經(jīng)理應(yīng)從以下幾個方面著手：
將員工的目標放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查;
了解員工工作的進展情況;
了解員工工作中遇到的困難;
對員工進行培訓;
對員工的工作進行反饋;
輔導員不是越權(quán)干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的努力去實現(xiàn)。這樣做一個方面激勵員工的士氣，一個方面鍛煉員工的自我管理能力，讓員工學會駕御自己的工作。
績效目標是員工輔導的重點，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實現(xiàn)其績效目標。因此，績效目標是經(jīng)理著手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對不可以拋開目標不管，將之束之高閣。而是應(yīng)將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來閱讀和檢查，以便于盡快獲知員工工作的進展情況，幫助員工進行調(diào)整和改進。
業(yè)績輔導實際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過程。經(jīng)理就是要通過各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進展狀況，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工的進步。
經(jīng)理應(yīng)將自己對員工工作的看法恰當?shù)胤答伣o員工，鼓勵員工不斷追求進步，以便在目標截止日期到來之前完成工作。
三、業(yè)績評價
業(yè)績評價是檢驗工作成果的重要時刻，也是員工關(guān)注績效管理的一個焦點所在，因為這個環(huán)節(jié)關(guān)乎到他們的晉升、漲薪、培訓以及解雇等重要人事決策。業(yè)績評價做的不好將很可能使員工的士氣落到底谷。
這時，經(jīng)理怎么引導員工正確看待績效評價將在一定程度上影響業(yè)績評價的效果。
業(yè)績評價是：
給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息;
是一個研究如何才能提高績效的機會，而不只現(xiàn)在的績效水平;
是一個認可優(yōu)秀和成功的場所;
是下一年績效目標的基點;
提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息;
業(yè)績評價將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績評價必須要提供的信息。但它們畢竟不是績效評價的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績效能力的提高顯得更為重要。
績效評價的結(jié)果必須告訴員工在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好地方面繼續(xù)強化，壞的方面進行調(diào)整，不斷改進和提高。
經(jīng)理必須讓員工明白，績效評價不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實現(xiàn)的能力。也許員工今年的業(yè)績沒有得到“A”的業(yè)績，但這不是結(jié)束，而是開始，關(guān)鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上，也許通過你的努力，配合以經(jīng)理的指導，明年你就可以得“A”，這只是個時間的問題。
同時，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問題而影響了正確的業(yè)績評價的分析，影響了績效管理的本來意圖，最好將業(yè)績評價的分析和漲薪的決策分開討論，先討論業(yè)績評價的結(jié)果，再討論漲薪的問題。
這樣，我們就能更多地關(guān)注于員工績效的改進和業(yè)績的提高，使績效管理始終走在正確的道路上。
績效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績的提高，目標明確了，行動對路了，讓員工都得“A”將不在是一句空泛的口號，而是不遠將來的成功。
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