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建筑施工企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化制度
一、基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理的實施背景。
(一)建筑施工行業(yè)的低成本、高品質(zhì)競爭，要求企業(yè)提升管理水平
建筑施工行業(yè)是一個完全競爭性的行業(yè)，尤其是近年來，隨著外資企業(yè)的進(jìn)入、民營企業(yè)的崛起，建筑市場的競爭日益激烈、建筑行業(yè)呈現(xiàn)買方市場，業(yè)主要求建筑施工企業(yè)價格更低、質(zhì)量更高、工期更短，施工企業(yè)進(jìn)入微利競爭時代。
施工企業(yè)應(yīng)對僧多粥少的市場環(huán)境，要求生存圖發(fā)展必須堅持開源節(jié)流兩條腿走路，一方面做大規(guī)模，一方面降低成本。然而建筑施工企業(yè)施工地點分散，人員流動性大，且工程項目具有一次性特點。借助傳統(tǒng)方式做大規(guī)模，快速擴張就會導(dǎo)致問題叢生，產(chǎn)品質(zhì)量很難得到有效保障，而且降低成本的空間也十分有限。這些都對建筑施工企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化管理為社會、為業(yè)主提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品與服務(wù)，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理降低成本提出了內(nèi)在要求。
(二)企業(yè)謀求更大的發(fā)展，需要企業(yè)提升管理績效
五局三公司同所有處于快速發(fā)展中的企業(yè)一樣面臨著“五對矛盾”：
一是規(guī)模擴大與人才不足的矛盾，規(guī)模在擴大，而人才的成長與培養(yǎng)跟不上規(guī)模擴張的需要，人才缺乏的現(xiàn)象非常普遍;
二是組織權(quán)威與個人英雄的矛盾，企業(yè)發(fā)展需要“能人”，但組織不能受制于“能人”。由于規(guī)�？焖贁U張，加上原來的項目經(jīng)理權(quán)力過大，出現(xiàn)了項目經(jīng)理在企業(yè)討價還價中“叫板”;
三是貫標(biāo)認(rèn)證與日常管理的矛盾，企業(yè)引進(jìn)貫標(biāo)一場熱、追求認(rèn)證一陣風(fēng)，但過后貫標(biāo)認(rèn)證與日常管理“兩張皮”，一切依然照舊，貫標(biāo)認(rèn)證成為一種額外負(fù)擔(dān)，勞神費力;
四是組織進(jìn)步與個人進(jìn)步的矛盾，一個組織花錢買了教訓(xùn)，而不同的個體卻再次重復(fù)發(fā)生類似的錯誤，經(jīng)驗、教訓(xùn)不能在組織內(nèi)共同分享;
五是制度管理與經(jīng)驗管理的矛盾，企業(yè)制度執(zhí)行中常見問題是制度寫在紙上、貼在墻上，就是不說在嘴上、落實在行動上，究其主要原因是經(jīng)驗式判斷、習(xí)慣性思維在做怪。
五局三公司為破解“五對矛盾”，引入基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理思維和模式，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，將復(fù)雜問題簡單化、類似工作標(biāo)準(zhǔn)化，彌補規(guī)模擴張中人才的不足;通過機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)化維護(hù)組織權(quán)威;通過管理制度修訂中涵蓋體現(xiàn)三證合一(指ISO9000、14000、18000)28個要素，將貫標(biāo)認(rèn)證與日常管理進(jìn)行完美融合;通過各層面各崗位的工作總結(jié)制度化，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)與個人進(jìn)步;通過營造規(guī)則至上的制度文化和績效考核標(biāo)準(zhǔn)化，形成事事講程序、人人用制度的工作氛圍。五局三公司用自己的生動實踐表明，作業(yè)方式傳統(tǒng)粗放、工作地點流動分散、人員素質(zhì)參差不齊的施工企業(yè)可以推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，也完全可以從標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)中嘗到甜頭。
二、基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理的內(nèi)涵和主要做法。
五局三公司的標(biāo)準(zhǔn)化是指將以往的先進(jìn)經(jīng)驗予以歸納總結(jié)，將各個崗位、各個環(huán)節(jié)上的單個、零散的成功做法予以組織集成，減少無效管理，把復(fù)雜的問題簡單化，將類似的工作標(biāo)準(zhǔn)化，在持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)上，形成全面的全過程的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，推廣復(fù)制，系統(tǒng)提高，并針對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織有效實施，對實施全過程進(jìn)行監(jiān)督，全面構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系。
為了提高管理效率，降低管理成本，細(xì)化操作，節(jié)約資源。五局三公司從革新全員觀念入手，培育員工的精益思想;在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立健全企業(yè)管理和工作標(biāo)準(zhǔn)。在精益思想的指導(dǎo)下，五局三公司通過領(lǐng)導(dǎo)帶頭、典型帶動、對比交流、強化考核評估、構(gòu)建科學(xué)合理的績效激勵機制等措施積極推進(jìn)精益管理，并通過建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍保障實施，堅持持續(xù)改進(jìn)，不斷完善，為業(yè)主提供標(biāo)準(zhǔn)化高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。其主要做法：
(一)樹立全員精益思想，培育全員精益意識
五局三公司的領(lǐng)導(dǎo)著重通過加強企業(yè)文化建設(shè)來培育全員的精益意識。公司精心設(shè)計把精益思想貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的全過程，不斷豐富其內(nèi)涵，全力打造精益文化。其企業(yè)使命 “鑄造建筑經(jīng)典，塑造建筑精英”，充分體現(xiàn)了精益意識中的“精”，即“精益求精”、“盡善盡美”。而核心價值觀 “敬畏規(guī)則，尊重貢獻(xiàn)，崇尚簡單，追求精彩”則充分反映了精益意識中的“益”，將復(fù)雜的問題簡單化，將成本降到最低，為客戶創(chuàng)造最大的價值，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。企業(yè)精神“自覺、自信、自豪”還體現(xiàn)了“無抱怨”、“不相互責(zé)備”的相互信任、相互支持的團隊精神。他們扎扎實實做好了落地工作，把精益意識扎根在每個員工的心坎上，落實在每個員工的行動上，為精益管理的實施打好了堅實的思想基礎(chǔ)。
(二)以精益思想為指導(dǎo)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
1.加強組織領(lǐng)導(dǎo)
五局三公司首先明確了由董事長牽頭、領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同參與的精益管理推進(jìn)小組，每位領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)一個區(qū)域或一個管理線條;二是確定公司企業(yè)發(fā)展部為牽頭部門，全面負(fù)責(zé)推進(jìn)精益管理的組織協(xié)調(diào)工作;三是專設(shè)精益管理推進(jìn)執(zhí)行組，由各職能部門與二級機構(gòu)相關(guān)人員組成，分別落實專人負(fù)責(zé)本部門本線條的精益管理推進(jìn)工作。這三條措施有效地推動了公司精益管理的步伐，形成縱向到底、橫向到邊的精益管理推進(jìn)組織網(wǎng)絡(luò)，確保全組織、全員(包括所有一線施工人員)、全過程都推行精益生產(chǎn)活動。
2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程
五局三公司以精益思想為指導(dǎo)，由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)主持、組織專門力量，發(fā)動全員參與，全面檢查企業(yè)業(yè)務(wù)流程，通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程中的每一道工序。在排查總結(jié)日常行政管理、施工現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)上，著重查找浪費現(xiàn)象，列出清單，歸納分析，逐級討論，逐個解決，盡最大可能地消除浪費，提高勞動生產(chǎn)率。
在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，重新梳理管理流程，經(jīng)過科學(xué)的分析論證，明確哪些環(huán)節(jié)和管理職能需要保留，哪些應(yīng)當(dāng)舍棄，哪些需要調(diào)整，以機構(gòu)設(shè)置管理辦法為依據(jù)，以持之以恒地開展定崗定編定員定責(zé)定薪為手段，推進(jìn)組織機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化,為下一步進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化做好充分準(zhǔn)備。
3.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
五局三公司以精益思想為指導(dǎo)，在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，從簡化管理層級和規(guī)范工作崗位兩方面著手進(jìn)行組織機構(gòu)的調(diào)整。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前，組織結(jié)構(gòu)為金字塔式的“公司總部——分公司——區(qū)域分部——項目經(jīng)理部”的設(shè)置，項目部層面設(shè)置為“項目班子——項目部門——一般員工”的組織結(jié)構(gòu)，這種臃腫的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重影響辦事效率。經(jīng)過調(diào)整優(yōu)化以后，組織機構(gòu)已經(jīng)形成按現(xiàn)代企業(yè)制度建立和運行規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，確立“公司總部——區(qū)域分公司(專業(yè)分公司)——項目經(jīng)理部”三級管理模式，將項目部簡化為“項目班子——專業(yè)工程師”的扁平化結(jié)構(gòu)。
公司的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過不斷調(diào)整、完善，將可有可無的崗位取消，還結(jié)合較為完善的績效考評，使得新的組織結(jié)構(gòu)能充分地調(diào)動和發(fā)揮各員工參與工作的積極性，實現(xiàn)了組織團隊的優(yōu)勢效能，符合企業(yè)發(fā)展實際所需。
(三)編制“三色書”，建立健全企業(yè)管理與工作標(biāo)準(zhǔn)
在構(gòu)建過程中，始終堅持以精益思想為指導(dǎo)，尋找最佳方法確立提供給客戶的價值，追求低成本與高質(zhì)量的最佳配置。同時借鑒貫標(biāo)認(rèn)證的管理思路，將公司內(nèi)控管理標(biāo)準(zhǔn)體系與“三證合一”體系結(jié)合起來，使標(biāo)準(zhǔn)體系既涵蓋了“三證合一”的28個要素(程序文件)，又結(jié)合公司實際，體現(xiàn)公司特色，既源于標(biāo)準(zhǔn)，又高于標(biāo)準(zhǔn)。到2007年，成功實現(xiàn)了管理體系與貫標(biāo)認(rèn)證的無縫鏈接，以紅、藍(lán)、黃“三色書”構(gòu)造出企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。接著又通過進(jìn)一步的論證、修改，形成2008版“三色書”，構(gòu)建成內(nèi)容完整、層次清晰、規(guī)范統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。三色書共19本，收集制度116項，近80萬字。
1.“紅皮書”——管理手冊
“紅皮書”是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的總綱，是公司的“基本法”。對公司簡介、公司機構(gòu)及職位體系設(shè)置、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理方針及管理體系等都有明確表述，對公司、分公司、項目部三個層面的標(biāo)準(zhǔn)化工作規(guī)劃和工作職責(zé)，以及管理體系的建立、運行、監(jiān)控及考評等方面做了總體描述。
2.“藍(lán)皮書”——9本標(biāo)準(zhǔn)化管理分冊
“藍(lán)皮書”是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的主體，是公司的“專門法”。分別就行政辦公、財務(wù)資金、人力資源、市場營銷、工程管理、技術(shù)管理、機電管理、商務(wù)法務(wù)、黨群管理等橫向管理序列，按照精益準(zhǔn)則規(guī)定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，構(gòu)成公司管理流程標(biāo)準(zhǔn)總和。
3.“黃皮書”——實施細(xì)則
“黃皮書”將企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系具體化到各專業(yè)公司和項目管理及員工。編制出了《施工方案編制指南》、《安全生產(chǎn)實施標(biāo)準(zhǔn)》、《綠色施工實施標(biāo)準(zhǔn)》、《項目管理須知》、《員工工作須知》等標(biāo)準(zhǔn)化管理的實施細(xì)則。其內(nèi)容程序化、規(guī)范化、細(xì)化、量化，更具有操作性。
“三色書”構(gòu)建起“橫向到邊、縱向到底”的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，從公司層面上消除了管理空白點;各專業(yè)序列各項工作推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化均有章可循、有據(jù)可依，特別是通過將標(biāo)準(zhǔn)化做精做細(xì)，細(xì)化量化到位，形成了易執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)體系。
(四)由點到面，穩(wěn)步推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行
五局三公司在貫徹執(zhí)行基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理的過程中，通過領(lǐng)導(dǎo)帶頭、典型帶動、對比交流、推進(jìn)信息化建設(shè)等方式由點到面，穩(wěn)步推進(jìn)，強化執(zhí)行，從而確保精益管理的推進(jìn)環(huán)環(huán)緊扣、步步深入。
1.領(lǐng)導(dǎo)帶頭
公司、分公司、項目部三級管理負(fù)責(zé)人，特別是公司高管層，以身作則帶頭執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和各項制度;自覺遵守辦公程序、會議制度、財務(wù)流程;在商務(wù)活動中杜絕暗箱操作，公開、公平、公正，不謀私利;自覺接受監(jiān)督和考評，維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的權(quán)威性。這對廣大員工起著十分重要的示范帶頭作用。
2.典型帶動
五局三公司各區(qū)域公司每月對所屬項目進(jìn)行管理考評，在月度排名第一名的項目上舉行生產(chǎn)周例會，現(xiàn)場總結(jié)經(jīng)驗、傳授經(jīng)驗、查漏補缺，對其他項目進(jìn)行評點，督促整改。這樣既保證了各區(qū)域公司每月都產(chǎn)生一個項目管理的優(yōu)秀典型，又保證了提升所有項目管理水平的及時性和有效性。
3.對比交流
推進(jìn)基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理，其目的是提高整體管理水平，各單位管理水平的提高從兩個方面來進(jìn)行：一是縱向與公司頒布標(biāo)準(zhǔn)比較，找出改進(jìn)空間。具體通過公司每年兩次的管理考評與綜合考評進(jìn)行對比、講評，讓各單位充分了解自身的優(yōu)劣，并確定改進(jìn)方向。二是橫向與內(nèi)部優(yōu)秀單位比較，找出發(fā)展機會。具體通過公司每年二次的項目現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)會，各單位踴躍申辦，公司對比選擇管理水平最高的項目作為會議承辦單位，全司上下以推進(jìn)會為平臺，通過觀摩、交流、討論，發(fā)現(xiàn)亮點，找出不足，形成各單位之間相互借鑒、相互學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。
(五)強化考核評估，完善激勵機制
五局三公司通過嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，強化考核評估，構(gòu)建科學(xué)合理的績效激勵機制，實行全面監(jiān)督制度等方法和措施，保障基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理的有效實施和強力推進(jìn)。
1.加大力度，從嚴(yán)執(zhí)行
五局三公司要求員工上崗之前學(xué)職責(zé)，工作之前學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，決策之前找依據(jù)，培育員工守法意識、執(zhí)行意識，把執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)閱T工的自覺行動。通過不斷的宣貫、檢查、評比、獎勵，狠抓管理標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，全公司上下形成了“誰擋路、誰讓路”的執(zhí)行意識，做到執(zhí)行不打折、不走樣。例如在項目經(jīng)理的選擇任用上，出臺了《項目經(jīng)理行為記分辦法》，對項目經(jīng)理工作中執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)情況進(jìn)行記分，并根據(jù)不同分值區(qū)間，規(guī)定項目經(jīng)理可否上崗，可否評優(yōu)等。
2.強化考核評估
從2006年開始，五局三公司就開始建立并逐步完善績效考核體系，建立全方位、常態(tài)化的績效考核機制。在《總部員工績效考核辦法》和分公司的《績效考核細(xì)則》基礎(chǔ)上，針對不同對象，建立起橫向到邊、縱向到底的全員、全過程的考核機制。
在實施考核評價時，貫徹“三個結(jié)合”，確保考核的公正公平。一是定量考核與定性考核相結(jié)合，避免“暈輪效應(yīng)”;二是效率與公平相結(jié)合，效率優(yōu)先，注重公平，強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向;三是領(lǐng)導(dǎo)與基層相結(jié)合，以上級評價為主，聽取基層意見，形成上下結(jié)合、良性互動的局面。
按照橫向到邊、縱向到底的要求，在職位說明書的基礎(chǔ)上，層層分解關(guān)鍵績效指標(biāo)，并通過績效面談確定員工績效合約，建立目標(biāo)管理責(zé)任書，下達(dá)到每個崗位、每個員工。此外，年初召開績效考核小組會議，對上年度的考核體系進(jìn)行追蹤校驗和綜合評估，分析績效管理實施中存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與考核制度等缺陷問題，進(jìn)行檢查改進(jìn)，不斷提高績效管理的科學(xué)性。
3.構(gòu)建科學(xué)合理的績效激勵機制
首先，建立以正激勵為主的績效激勵機制。在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的過程中，注重正負(fù)激勵、獎罰分明：對業(yè)績優(yōu)良員工給予正激勵，即采取提薪、培訓(xùn)、晉升、出國休假、特別嘉獎和評優(yōu)評先等各類獎勵措施;對因工作懈怠而業(yè)績靠后的員工進(jìn)行負(fù)激勵，即采取降薪、戒勉談話、換崗、降職和解除勞動合同等措施，有效傳遞壓力，系統(tǒng)促進(jìn)員工、組織績效水平螺旋上升。
其次，完善公平性、競爭性的薪酬體系。五局三公司對薪酬體系不斷進(jìn)行修訂和完善，形成了兩級領(lǐng)導(dǎo)班子實行年薪制、一般管理人員實行崗位績效工資制、作業(yè)人員實行計件工資制的薪酬體系。在內(nèi)部，統(tǒng)一薪酬水平，但結(jié)合所在單位效益和本人績效結(jié)果予以效益獎勵和特別獎勵，既按勞分配、又兼顧公平。從而保證了薪酬內(nèi)部的公平性、外部的競爭性。從2005年起，員工收入以年均14%的速度遞增。此外，五局三公司將績效激勵措施延伸到參與施工建設(shè)的勞務(wù)分包商。各區(qū)域公司每年都對勞務(wù)分包商進(jìn)行表彰，評選優(yōu)秀農(nóng)民工和優(yōu)秀勞務(wù)分包商。
4.實行審計監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督和法律手段相結(jié)合的全面監(jiān)督制度
五局三公司各級負(fù)責(zé)人都要履行監(jiān)督審查審核的崗位職責(zé)，誰簽字誰負(fù)責(zé)。同時，從每項商務(wù)活動、每個項目工程到日常財務(wù)收支，都分別規(guī)定有明確的會審會簽細(xì)則和科學(xué)的會計稽核和內(nèi)控審計的管理辦法。
(六)加強培訓(xùn)，建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍
建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊伍，是實施標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)在要求，更是保障企業(yè)推行基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理的根本性措施。從2007年以來，五局三公司大力實施了分層分類的全員培訓(xùn)，尤其重視對一線勞務(wù)人員的培訓(xùn)。
針對施工企業(yè)的特點，五局三公司主要采取分散培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)的方式，根據(jù)不同崗位特性，進(jìn)行有針對性的崗位培訓(xùn)。中層干部上崗前，進(jìn)行由公司總部主辦的崗前培訓(xùn)，并通常采取老師多、學(xué)生少的多對一培訓(xùn);項目經(jīng)理班子上崗前進(jìn)行由分公司舉辦的崗前培訓(xùn);一般員工抓崗位培訓(xùn)，主要是學(xué)習(xí)崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。五局三公司要求公司領(lǐng)導(dǎo)、總部部門負(fù)責(zé)人、二級機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系的培訓(xùn)“專家”和公司精益文化的“傳教士”。公司分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和二級機構(gòu)分管領(lǐng)導(dǎo)，在“三色書”的基礎(chǔ)上結(jié)合自身經(jīng)驗和企業(yè)實際編寫出培訓(xùn)講義。結(jié)合績效考核抓培訓(xùn)，每次績效考核結(jié)束，直接主管與其下屬員工開展績效考核總結(jié)面談，指出其優(yōu)缺點，共同制訂改進(jìn)提高計劃。由此引導(dǎo)各級干部不僅做好員工工作質(zhì)量的“裁判”，更要成為員工工作中的“教練”，將工作現(xiàn)場與“培訓(xùn)教室”合二為一。此外，五局三公司注重案例教學(xué)，公司自編《案例匯編》，收集整理出九類五十九個案例，全來源于企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，其中超過60%是失敗教訓(xùn)案例，使教學(xué)更鮮活、針對性更強、效果更顯著。有效地解決了施工企業(yè)開展培訓(xùn)存在的缺教材、缺師資、針對性不強、效果不好等普遍問題。2007年就組織了全公司范圍內(nèi)“三色書”培訓(xùn)，全司上下形成了“學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、用標(biāo)準(zhǔn)”的良好氛圍。
一線勞務(wù)農(nóng)民工的培訓(xùn)主要通過“農(nóng)民工夜校”進(jìn)行。每個項目部都常設(shè)一所農(nóng)民工夜校，目前五局三公司建有農(nóng)民工夜校共31所。每道工序、每個分項工程開工前都在夜校培訓(xùn)，進(jìn)行技術(shù)交底，熟悉工藝流程和質(zhì)量、安全保障措施等，深受農(nóng)民工的歡迎，保證了精益施工的需求。
2007年以來，五局三公司組織中層以上干部利用業(yè)余時間為農(nóng)民工夜校講課共計272次，僅2008年就培訓(xùn)農(nóng)民工18120人次。為確保農(nóng)民工學(xué)校創(chuàng)建工作取得實效，五局三公司從建立機構(gòu)，健全制度入手，規(guī)范農(nóng)民工學(xué)校管理。落實三級管理模式，保證農(nóng)民工學(xué)校創(chuàng)建有規(guī)范;制定“五個一”(即一塊農(nóng)民工學(xué)校的牌子，一個固定的教學(xué)場所，一套教學(xué)管理考核制度，一支固定的專職或兼職教師隊伍，一套科學(xué)完整的教學(xué)計劃)達(dá)標(biāo)規(guī)范，保證農(nóng)民工學(xué)校建設(shè)有標(biāo)準(zhǔn);實行三級考核評估，保證農(nóng)民工學(xué)�？己擞幸罁�(jù)。五局三公司通過不斷開展并完善農(nóng)民工培訓(xùn)活動，不僅提高了農(nóng)民工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，保證了施工質(zhì)量和安全生產(chǎn)，而且豐富了農(nóng)民工文化生活，促進(jìn)了企業(yè)的和諧穩(wěn)定。
(七)堅持持續(xù)改進(jìn)，不斷提升精益管理水平
為了向客戶提供盡善盡美的價值，不斷提升精益管理水平，五局三公司在推進(jìn)精益管理的過程中堅持持續(xù)改進(jìn)，不斷優(yōu)化完善。
1.定期總結(jié)
五局三公司要求各個序列、各個層面、各個崗位定期做好總結(jié)，既要總結(jié)成功經(jīng)驗、優(yōu)秀做法，又要分析管理短板、失敗教訓(xùn)，總結(jié)書面化、系統(tǒng)化、集成化。將先進(jìn)經(jīng)驗固化為工作習(xí)慣、形成標(biāo)準(zhǔn)，作為推廣的模板，把管理短板打造成創(chuàng)新平臺、補足空白，通過總結(jié)開展組織學(xué)習(xí)。尤其注重項目總結(jié)，項目班子經(jīng)過討論形成一致意見，對照項目策劃包括施工策劃、商務(wù)策劃、形象策劃等，在項目交工后形成書面項目工作總結(jié)。
2.持續(xù)改進(jìn)
持續(xù)改進(jìn)主要分為兩個方面：一是二級機構(gòu)改進(jìn)管理，對工作過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時整改;二是公司總部隨時掌握 “三色書”管理體系的有效性、可執(zhí)行性，對管理的空白點盡快彌補，管理有偏差的地方要及時糾正和改進(jìn)�？偛�、二級機構(gòu)的持續(xù)改進(jìn)結(jié)合起來，帶動公司各層面的持續(xù)改進(jìn)。
為了持續(xù)改進(jìn)精益管理，五局三公司經(jīng)常檢查工作流程以識別改進(jìn)空間，特別是注意查找隱藏的浪費，并按照“PDCA”循環(huán)原則定期總結(jié)、充實、修訂。每年5月及10月，由公司部門負(fù)責(zé)人組成考評組開展以管理手冊、管理分冊、管理細(xì)則為檢查依據(jù)的管理考評;每年11月組織對其實施的適應(yīng)性、有效性、全面性進(jìn)行管理評審，據(jù)此于每年12月組織對管理手冊、分冊和各項細(xì)則的修訂改版，次年1月頒布，中層以上干部和項目經(jīng)理人手一套。
3.提供信息技術(shù)支持
信息化是企業(yè)推行精益管理的技術(shù)支持，五局三公司于2007年以來全面啟動了信息化建設(shè)工作，至今財務(wù)系統(tǒng)、人力資源、系統(tǒng)辦公、檔案管理及綜合項目管理系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)常態(tài)化應(yīng)用，BI決策系統(tǒng)正在建設(shè)中。
信息化管理可以大大地提高業(yè)務(wù)工作效率，產(chǎn)生經(jīng)濟效益。其次，推進(jìn)信息化建設(shè)，實施公司內(nèi)部信息共享，有助于改善公司的基礎(chǔ)管理，提高管理透明度。憑借這個便捷而有效的工作平臺，使分散在不同地區(qū)的各個項目能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享和協(xié)同辦公，是企業(yè)向管理求效益的重要技術(shù)手段。全面推進(jìn)施工企業(yè)的信息化建設(shè)，對提升企業(yè)的精益管理水平，從而全面提高企業(yè)的市場適應(yīng)能力和競爭力有著重要意義。
三、基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理的實施效果。
(一)初步走出了一條建筑施工企業(yè)精益管理的路子，提升了企業(yè)管理的整體水平
五局三公司通過推行基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理，實現(xiàn)了由粗放管理向精益管理的轉(zhuǎn)變，提升了企業(yè)整體的管理水平，使得企業(yè)管理的控制力、工作的執(zhí)行力大大提高，成功的復(fù)制能力大大增強。保證了工程施工的優(yōu)質(zhì)和安全，使得企業(yè)的誠信度和品牌認(rèn)知度大幅提升，員工素質(zhì)也得到大幅提升。
精益管理的推行使得企業(yè)日常管理更加簡約，人際關(guān)系更加簡潔，工作有效性大為提高，機構(gòu)運轉(zhuǎn)快速高效。使每位員工都知道“做什么”、“怎么做”、“做得怎樣”。“做什么”要求員工上崗前學(xué)習(xí)好崗位職責(zé);“怎么做”針對各序列各個層面的工作，在“三色書”中均能找到相應(yīng)的管理工作流程標(biāo)準(zhǔn);“做得怎樣”，五局三公司針對各項工作都有一套標(biāo)準(zhǔn)化的考核表格。使得管理人才成長的周期大大縮短，五局三公司已經(jīng)擁有“千人管理團隊”，有效地解決了“能人一走，企業(yè)就垮”的企業(yè)發(fā)展通病。
同時，提升了企業(yè)管理的深度。五局三公司“大腦”的指揮作用充分發(fā)揮，對經(jīng)驗及時總結(jié)、提升、推廣，對隱患能及時預(yù)警并指導(dǎo)整改、對問題能及時糾偏并防止重犯。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層已由過去的“救火隊員”角色轉(zhuǎn)變成為總教練、總顧問，將主要精力集中在戰(zhàn)略性、全局性、前瞻性的工作上。
(二)成功地解決企業(yè)發(fā)展中的矛盾，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展
可持續(xù)發(fā)展打造基業(yè)長青是五局三公司的一貫追求，由于以前管理的粗放，管理人才的短缺，使企業(yè)無法做大，更無法做強、做久。通過基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理的推行，使經(jīng)驗可以總結(jié)共享，管理可以復(fù)制拷貝，企業(yè)持續(xù)發(fā)展就有了保障。
精益管理的實施有效地解決了企業(yè)快速發(fā)展過程中的各種問題，尤其為建筑施工質(zhì)量安全方面提供了強有力的保障，為廣大農(nóng)民工提供了良好的發(fā)展平臺。五局三公司每年都帶領(lǐng)農(nóng)民工28000多人奔小康，通過組織工會聯(lián)合會(現(xiàn)有31個)、開辦農(nóng)民工學(xué)校(每個項目都有)、開展各項勞動競賽活動等多種形式關(guān)愛農(nóng)民工，尤其是農(nóng)民工學(xué)校成了“明星工程”，如湖南省地質(zhì)博物館項目農(nóng)民工學(xué)校不僅成為湖南省的學(xué)習(xí)樣板。農(nóng)民工黃明在湖南省第三屆企業(yè)文化論壇作了題為《在五局真好》的發(fā)言，用自己的親身經(jīng)歷說明農(nóng)民工在五局三公司有保障、有希望、有收獲、有前途，因而有歸屬感。
(三)提升了科學(xué)管理水平，提高了企業(yè)經(jīng)濟效益和員工福利
五局三公司自推行基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理以來，在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其所有運營活動中最大限度地消除浪費，大大提高了效率和效益，2010年公司人均收入X萬元，實現(xiàn)凈利潤X億元。
在經(jīng)濟效益取得大幅提高的同時，公司的產(chǎn)品質(zhì)量也邁上了一個新臺階，各區(qū)域的在建項目，逐步做到了代表當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龅淖詈盟剑精@得魯班獎2項，國家優(yōu)質(zhì)工程1項，多個項目榮獲湖南、浙江、四川、重慶、天津等省工程質(zhì)量最高獎。
五局三公司在發(fā)展過程中，全面履行了一個國企的社會責(zé)任。為了讓員工共享企業(yè)發(fā)展的成果，由2008年“五個百萬和諧計劃”發(fā)展為今天的“千萬和諧工程”，2011年計劃投入1600萬福利員工，包括：100萬相關(guān)方計劃、100萬健康計劃、200萬退休計劃、200萬活動計劃、200萬培訓(xùn)計劃、800萬福利計劃。
(三)提升了企業(yè)品牌影響力，提高了企業(yè)社會效益
公司開展基于標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理，大大提升了企業(yè)的品牌影響力。業(yè)內(nèi)多家單位組織到公司進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，湖南省長沙市基于公司推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化取得的良好成果，在全市行業(yè)部門推廣標(biāo)準(zhǔn)化管理。公司在自身發(fā)展的同時也進(jìn)一步增強了匯報社會的能力：
增加了社會就業(yè)。除了為現(xiàn)有的兩千余自有員工、2萬多農(nóng)民工提供崗位和工作外，公司每年還要招收應(yīng)屆畢業(yè)生數(shù)百人，引進(jìn)社會成熟型人才數(shù)十名。公司多次獲得全國、省級“模范職工之家”稱號。
增強了回報社會的能力。在和諧工程體系的支持下，公司勇敢擔(dān)起“長子”的責(zé)任，當(dāng)大事、急事、難事發(fā)生時，挺身而出貢獻(xiàn)一份應(yīng)該付出的力量。
除了積極參與長沙培羅蒙事故搶險、2003年“非典”醫(yī)院搶建、抗擊溫州臺風(fēng)、湖南抗洪抗冰搶險外，公司還參與了汶川大地震的搶險工作。地震發(fā)生后，公司迅速在十五分鐘內(nèi)啟動緊急預(yù)案，成立抗震救災(zāi)指揮部，先后派出300多人進(jìn)入災(zāi)區(qū)參加搶險和重建，同時在后方開展愛心捐款活動，共投入車輛和各種設(shè)備25臺，投入資金18.6萬元，挖出遇難人員3名，捐建周轉(zhuǎn)房1500平方米，價值50萬元，承建周轉(zhuǎn)房37000平方米，捐款46.3萬元，捐獻(xiàn)物資價值6萬多元，獻(xiàn)血42000多毫升。
擴大了企業(yè)品牌影響力。在抗震救災(zāi)的過程中，公司先后榮獲“全國抗震救災(zāi)重建家園工人先鋒號”、湖南省“援建四川地震災(zāi)區(qū)過渡安置房先進(jìn)單位”、總公司“抗震救災(zāi)先進(jìn)集體”、局“抗震救災(zāi)先進(jìn)集體”等榮譽。員工蔣琪、劉遠(yuǎn)貴、唐飛、唐國順等一大批參與搶險救災(zāi)的個人分別榮獲“中國建筑抗震救災(zāi)先進(jìn)個人”、“湖南省援建四川地震災(zāi)區(qū)活動板房突出貢獻(xiàn)獎”等多項榮譽;公司還榮獲得 “全國五一勞動獎狀”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”等多個沉甸甸的國家級獎項，并連續(xù)5年位列湖南省百強企業(yè)前10名，連續(xù)20年被評為“湖南省守合同重信用企業(yè)”和“長沙市守合同重信用企業(yè)”。
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